7 промптов для онбординга, адаптации и удержания

Помоги составить 90-дневный план онбординга для нового сотрудника.

Контекст:
Должность: [конкретно].
Размер компании: [N сотрудников].
Тип бизнеса: [продуктовая компания / агентство / стартап / корпорация].
Уровень нанимаемого: [junior / middle / senior].
Формат работы: [офис / удалёнка / гибрид].
Кто будет менторить: [имя + роль].

Структура плана:

**День 1 (welcome):**
Встреча с руководителем (1 час) — знакомство, ожидания, первая неделя.
Welcome-pack — оборудование, доступы, бейдж.
Знакомство с командой (15-минутные коффе с каждым).
Не загружать работой — это адаптационный день.

**Неделя 1 (orientation):**
Изучение продукта / сервиса.
Чтение базовых документов (handbook, processes).
Простые задачи для ознакомления (не пайтнины).
1-on-1 с ментором каждый день по 15 минут.

**Неделя 2–4 (immersion):**
Первые реальные задачи (парная работа с ментором / коллегой).
Знакомство с ключевыми стейкхолдерами в смежных командах.
Понимание метрик и KPI позиции.

**Месяц 2 (contribution):**
Самостоятельные задачи / проекты.
Регулярные 1-on-1 с руководителем.
Промежуточная обратная связь (середина месяца).

**Месяц 3 (full ramp-up):**
Полная автономность по стандартным задачам.
Owning конкретных областей.
Финальное performance review за испытательный период.

Для каждой недели:
Конкретные milestones (что сотрудник должен уметь / знать / делать).
Чек-лист встреч.
Документы для изучения.
Точки риска (где обычно возникают проблемы у новичков на этой позиции).

Принципы хорошего онбординга:
Перегруз в первые 2 недели — критическая ошибка. Адаптация к процессам важнее немедленной продуктивности.
1-on-1 каждые 1–2 недели минимум первые 3 месяца — без этого проблемы копятся молча.
Buddy / ментор — не руководитель. Это разные роли.

Запрет: онбординг через «читай документацию, сам разберёшься», отсутствие регулярных 1-on-1, отсутствие явных milestones (сотрудник не знает, успешный ли он на испытательном).

Помоги собрать welcome-материалы для первого дня нового сотрудника.

Контекст:
Компания: [название + 1 фраза].
Должность нового: [конкретно].
Дата выхода: [дата].
Формат работы: [офис / удалёнка / гибрид].

Что должно быть в welcome-pack:

1) Welcome-letter (от CEO / руководителя) — личное приветствие, что нас впечатлило в кандидате, почему рады.

2) Quick-start guide:
Расписание первой недели (день за днём).
Список доступов и инструментов (как получить).
Контакты ключевых людей (buddy, HR, руководитель).
Ответы на типичные FAQ первой недели.

3) Company essentials:
Краткая история компании (1 страница).
Ценности и культурные коды.
Важные ссылки (intranet, Slack, документация, tools).
Корпоративные привычки (когда обед, как договариваться о встречах, коммуникационные нормы).

4) Role-specific:
Описание роли и ожидаемых результатов.
Список первых проектов / задач.
Метрики, по которым оценивается успех.
Ключевые стейкхолдеры (с кем работать чаще всего).

5) Practical info:
Социальный пакет и benefits — что доступно с первого дня, что после испытательного.
Зарплата — когда / как выплачивается, сколько удерживается.
Отпуска и больничные — правила.
Конфиденциальность и безопасность.

6) Маленькие приятности:
Брендированный мерч (для офисных) или welcome-box (для удалёнщиков).
Открытка от команды.
Заметка о том, что мы в нём ценим.

Принципы welcome-pack:
Личный, не корпоративный. Welcome-letter от CEO с конкретикой («мы выбрали вас, потому что X») лучше общего «добро пожаловать в семью».
Практичный — сотрудник должен иметь ответы на 80% вопросов первого дня.
Проверенный — ссылки работают, доступы созданы, оборудование готово. Один сломанный пункт = впечатление «у них тут хаос».

Запрет: корпоративная патока, длинные PDF без структуры, ожидание что новичок сам найдёт информацию в Confluence.

Помоги настроить эффективные 1-on-1 встречи руководителя с подчинённым.

Контекст:
Должность подчинённого: [конкретно].
Текущая ситуация: [новый сотрудник в адаптации / опытный с какой-то проблемой / стандартная ритм работы].
Частота встреч: [еженедельно / раз в 2 недели / ежемесячно].
Длительность: [15 / 30 / 60 мин].

Структура 1-on-1 (45 минут):

1) Personal check-in (5 мин) — как дела (не работа, а человек). Без этого 1-on-1 превращается в статус-митинг.

2) Что важно для тебя сейчас (10 мин) — повестка от подчинённого. Не руководитель ведёт, а сотрудник.

3) Прогресс по целям (10 мин) — что движется, что блокирует.

4) Обратная связь (10 мин) — обоюдная. От руководителя к сотруднику и обратно.

5) Развитие (5 мин) — карьерные вопросы, обучение, рост.

6) Action items (5 мин) — что делает каждый до следующего раза.

Принципы 1-on-1:
Это не статус-митинг — статусы есть в Slack / Jira. 1-on-1 про развитие, отношения, блокеры, ощущения.
Сотрудник ведёт — не руководитель. Если у сотрудника нет повестки, это сигнал что-то обсудить.
Не отменять. Отмена 1-on-1 = сигнал «ты не приоритет». Если форс-мажор — переносить в тот же день.
Записывать договорённости — не для контроля, для продолжения мысли в следующий раз.
Конфиденциально — то, что сказано на 1-on-1, остаётся между вами.

Подготовь:
1) Шаблон повестки.
2) Вопросы-открыватели (если сотрудник молчит):
«Что в работе сейчас приносит больше всего энергии?»
«Что забирает энергию?»
«Где я как руководитель могу помочь?»
«Что бы ты поменял в процессах?»
«Куда ты хочешь развиваться следующие 6–12 месяцев?»
3) Шаблон записи (action items + что обсудили).

Запрет: 1-on-1 как статус-апдейт, отмена 1-on-1 без переноса, отсутствие follow-up на договорённости с прошлой встречи.

Помоги провести performance review сотрудника.

Контекст:
Должность: [конкретно].
Период: [полугодие / год].
Тип ревью: [annual / mid-year / испытательный].
Цели на период (если были): [список].
Объективные данные: [метрики / результаты проектов].
Обратная связь от коллег (360°, если собирали): [тезисы].
Самооценка сотрудника (если получили): [тезисы].

Структура performance review:

1) Достижения за период (с конкретными примерами):
Что было сделано вне ожиданий.
Что было сделано ожидаемо хорошо.
Что не было сделано / провалено.

2) Сильные стороны:
Конкретно, с примерами.
Не общие слова («коммуникативный»), а конкретные ситуации («при кризисе X договорился с тремя командами за день»).

3) Зоны роста:
Конкретные навыки / поведения.
Не «больше старайся», а «при сложных переговорах проявляешь избыточную уступчивость».

4) Цели на следующий период:
3–5 конкретных, измеримых целей (SMART).
Не больше — иначе размывается фокус.

5) Карьерный разговор:
Куда хочется развиваться.
Что для этого нужно (навыки, опыт, позиции).
Реалистичные сроки повышения / ротации.

6) Компенсация:
Изменение зарплаты / бонуса (если есть).
Объяснение причин (объективные и понятные).

Принципы:
Не сюрпризы — всё, что обсуждается на ревью, должно быть проговорено в течение года на 1-on-1.
Конкретные примеры — ревью без примеров = формальность.
Двусторонний разговор — сотрудник тоже даёт обратную связь руководителю.
Завершается конкретным action plan — не «будем работать над этим».

Запрет: ревью, в котором сотрудник узнаёт что-то критическое впервые, оценки без примеров, общие фразы вместо конкретики.

Помоги составить индивидуальный карьерный план для сотрудника.

Контекст:
Текущая позиция: [конкретно].
Стаж в компании: [N лет].
Сильные стороны: [3–5].
Зоны роста: [2–3].
Куда хочет развиваться (по словам сотрудника): [конкретно].
Возможности компании: [куда реально может расти у нас — позиции, проекты, ротации].

Структура плана (на 12 месяцев):

1) Цель развития:
Куда движемся (конкретная позиция или роль).
Реалистичные сроки.
Что должно быть достигнуто, чтобы переход случился.

2) Навыковый gap:
Что у сотрудника уже есть.
Что нужно для целевой позиции.
Конкретный gap (3–5 навыков).

3) План закрытия gap'а:
Обучение (конкретные курсы / программы / сертификации).
Опыт (конкретные проекты, в которых развивается нужный навык).
Ментор / коуч (если нужно).
Книги / ресурсы.

4) Milestones по кварталам:
Q1 — [конкретные achievements].
Q2 — ...
Q3 — ...
Q4 — финальная оценка готовности.

5) Поддержка от компании:
Бюджет на обучение.
Время в рабочем графике на развитие.
Доступ к проектам / людям / опыту.

6) Что от сотрудника:
Конкретные обязательства.
Регулярная отчётность по прогрессу (на 1-on-1).
Готовность брать новые задачи.

Принципы:
Реалистичность важнее амбициозности. Лучше план, который сбудется, чем красивый план, который развалится через месяц.
Двусторонняя ответственность — компания обеспечивает ресурсы, сотрудник берёт конкретные обязательства.
Если в компании нет куда расти — честно скажите. Лучше потерять сотрудника сейчас, чем удерживать обещаниями, которые не сбудутся.
Пересмотр плана раз в квартал — ситуация в компании и у сотрудника меняется.

Запрет: «вырастешь — посмотрим» (нет конкретного плана = выгорание), обещания позиций, которых нет в перспективе, план развития, оторванный от целей бизнеса.

Помоги выработать стратегию удержания ключевых сотрудников.

Контекст:
Размер компании: [N сотрудников].
Сейчас уходит / в группе риска: [N людей или профили].
Главные причины ухода (если знаете): [список].
Бюджет на удержание: [сумма / относительно ФОТ].
Что есть сейчас: [программы которые уже работают].

Структура анализа и плана:

1) Кто ключевые сотрудники:
Top performers (топ-10–20% по результатам).
Носители уникальной экспертизы (те, кого нельзя заменить за месяц).
Лидеры мнений и культуры (на ком держится команда).

2) Что их обычно удерживает (по Gallup / Harvard research):
Не зарплата (она должна быть конкурентной, но это hygiene factor).
Развитие и автономия.
Признание.
Хороший руководитель.
Связь с коллегами.
Понимание smysla работы.

3) Программа удержания (по уровням):

**Уровень 1 — базовые условия (всем):**
Конкурентная зарплата (бенчмарк рынка).
Базовый соцпакет.
Гибкий график / удалёнка где возможно.
Регулярная обратная связь.

**Уровень 2 — мотивация (всем):**
Бюджет на обучение.
Карьерный план.
Прозрачная система роста.
Корпоративные мероприятия.
Признание достижений.

**Уровень 3 — удержание ключевых:**
Stock options / долгосрочные бонусы.
Sabbatical (1–3 месяца отпуска за каждые 5–7 лет).
Доступ к топ-проектам.
Менторство от руководства.
Индивидуальные сделки (если сотрудник критичен — договариваться тет-а-тет).

4) Точки риска ухода:
Год работы — выгорание после первого года.
3 года — потолок роста / оффер от конкурента.
После сложного проекта — переоценка ценностей.
Изменения в руководстве — новый босс часто приводит к уходу старой команды.

5) Сигналы увольнения (на что смотреть):
Падение вовлечённости / качества работы.
Отказ от новых проектов.
Изменение социальных сетей (внезапный апдейт LinkedIn).
Берёт больничные / отгулы чаще.
Тише на встречах.

Если видите сигналы — не ждите. Назначьте 1-on-1, спросите честно: «Я вижу, что-то изменилось. Что происходит?». Это часто спасает.

Запрет: удержание только деньгами (временно работает, но сотрудник уходит при следующей возможности), обещания, которые невозможно выполнить, удержание силой (юридические ограничения).

Помоги составить опрос вовлечённости (engagement survey) для команды.

Контекст:
Размер компании: [N человек].
Тип опроса: [годовой engagement / квартальный pulse / адресный по конкретной проблеме].
Какие данные уже есть: [предыдущие опросы / exit-interviews / наблюдения].
Гипотезы о проблемах: [если есть].

Структура опроса (10–15 вопросов максимум):

1) eNPS (employee Net Promoter Score):
«По шкале 0–10, насколько вы готовы рекомендовать нашу компанию знакомым как место работы?».
Один ключевой индикатор, сравнимый между компаниями.

2) Категории (по Gallup Q12 адаптировано):
По 1-2 вопроса в каждой категории, 5-балльная шкала «полностью не согласен → полностью согласен»:

**Цели и ожидания:**
Я понимаю, что от меня ожидается на работе.
Я знаю, как мой вклад связан с целями компании.

**Условия и ресурсы:**
У меня есть всё необходимое (оборудование, доступы, процессы), чтобы хорошо выполнять работу.

**Признание и развитие:**
За последние 7 дней я получил признание за хорошую работу.
У меня есть возможности для развития и роста здесь.

**Отношения:**
Мой руководитель / кто-то на работе проявляет ко мне интерес как к человеку.
В моей команде есть кто-то, кому я могу доверять.

**Smyslo и культура:**
Mission и цели компании делают мою работу значимой.
Моё мнение учитывается при принятии решений.

3) Открытые вопросы (2–3):
«Что работает в компании хорошо?»
«Что бы вы поменяли в первую очередь?»
«Что мешает вам быть более продуктивным?»

Принципы опроса:
Анонимность — ключевое условие честности. Без неё ответы превращаются в корпоративную правильность.
Не больше 15 вопросов — иначе completion rate падает ниже 60%.
Регулярность — квартальный pulse эффективнее годового engagement (раз в год слишком редко чтобы что-то поменять).
Действие после опроса — критично. Если опросили и ничего не изменили, следующий опрос даст цинизм или отказ участвовать.

После сбора результатов:
Поделиться выводами с командой (прозрачность).
Сформулировать 3–5 конкретных изменений на основе обратной связи.
Назначить ответственных и сроки.
Через 3 месяца — проверить прогресс.

Запрет: опросы без обратной связи (сотрудники видят бесполезность), опросы без анонимности (получите не правду, а вежливость), 30+ вопросов (никто не дочитает).